服饰经营：成也推广 败也推广

　　销售部门联接企业与市场，主要职能是为顾客提供商品及服务，达成资金回笼并获得收益。是企业存活和进步的动力源泉。

　　依据以上的推广管理的概念，大家可以看出推广管理是企业管理中尤为重要的一个工作环节。市场推广工作需要与企业的产品研发、生产、销售、财务等工作环节协调。只有如此，企业的整体经营目的才可以得以达成，企业的总体经营方案才可以得以有效的贯彻落实。前些年当地体育品牌发展趋势强劲，大有对外资品牌取而代之的趋势。但最近却后劲不足，不少企业出现销售额增长放缓的征兆，推广能力的缺少是当地企业不断衰退的真的根源。

　　近些年中国体育用品批发市场规模飞速增长，给了当地企业非常大的进步机会。耐克等外资企业进入中国时，先立足于品牌建设，在一线城市占领品牌的制高点。当外资企业在一级市场培育品牌认知的时候，当地的李宁、安踏等品牌，以类似外资企业的商品、优质的水平、更有亲和力的价格，在所在细分市场飞速进步。

　　早期当地企业的经营更多是围绕销售量提高和市场占有来展开的，推广的核心方案是“销售互联网建设”，安踏是其中的典型。安踏集中在外资品牌与国内强势品牌相对薄弱的3、四级市场进步，使用“一县一户”的途径设置方法，减少销售重心，深耕地区市场。为了加快门店经营速度，安踏使用“省级分销代理＋地区代理商家”的方法进步全国销售互联网，飞速占领了三级市场。

　　当地企业的品牌觉醒是在上世纪90年代末，但对品牌的理解还停留在“知名度”，而远未达到“影响买家的价值观念”。常见的做法是以“中央五台广告＋当地体育明星代言”去支撑销售互联网，继续围绕销售提高和市场占位拓展。安踏1999年聘请孔令辉作形象代言人，以孔令辉形象为主题的店铺形象统一与高空广告配合，飞速提升了安踏的市场认知度，销售额在几年时间内飞速攀升至20亿元人民币。

　　品牌突破上的努力

　　外资企业在一级市场完成品牌建设后，渐次进入2、三级市场，而当地企业也努力向一级市场进发。伴随商品和价格日趋同质化，两大集团的角逐焦点渐渐集中到品牌上。体育用品批发市场的消费文化也进入时髦化和体验化阶段，买家是根据品牌而不是根据功能或价格来做出购买决策的。

　　本世纪以来，外资企业在品牌建设的方案上发生了明显的变化，更重视研究买家的价值观、理解买家的购买体验。而当地企业缺少对体验经济的理解，但在形式上的模仿也起到了肯定成效。李宁的广告语不再是“我运动我存在”，而变成了更能引起认可感的“所有皆大概”。它不只认识到了消费体验化的趋势，在整体推广行为上愈加接近耐克，还较早地认识到了品牌的全球化趋势。

　　品牌的内涵日益从“强调品质和功能”逐步转向“强调价值观和个性体验”。李宁试图从当地推广走向全球推广，尽管李宁的销售仍然立足当地市场，却开始愈加多地聘请有全球影响力的体育明星作为代言人。但当地企业若真的想成长为全球性品牌，需要走入全球市场，一方面进入进步中国家市场推行占位并获得规模成长。其次，要进入美国和欧洲市场，由于美国或欧洲仍然对其他市场有示范和辐射效应，试图打造全球性品牌的当地企业需要抢占这个制高点。美国和欧洲市场在走向m型社会的过程中，买家的分化是必然之路，很多的中低消费群体在关注性价比的基础上选择品牌，李宁如此的企业有机会走入发达国家市场。

　　当今的品牌愈加依靠具体商品的支撑，而体育商品强调的是专业性。比如在篮球鞋范围，耐克的品牌有气垫技术作为支撑。李宁的跑鞋有“李宁弓”作为技术支撑。对于体育用品范围的技术革新，当地企业可以借用国际上一流设计师的研发能力，李宁就是把技术研发工作直接外包给美国一流设计机构。

　　成长障碍

　　因为规模上的巨大差距，加上品牌全球化的推广趋势，当地企业的劣势被进一步放大。挑战全球体育用品霸主是很不简单的事，当地企业通过细分市场、特别是当地市场增长最快的细分市场推行突击，李宁立足在田径和篮球范围突击，匹克集中在篮球范围。

　　但这种努力远远不够。外在的推广环境是不断变化的，在变化的环境中捕捉机会需要依赖推广能力，当地企业若想改变亦步亦趋的模仿方案，需要从根本上解决问题，打造自己堪与外资企业抗衡的推广职能，特别是以品牌为核心的整体推广职能。

　　当地企业在运营上，仍然延续以往的运作方法，设计研发部门、产品企划部门、推广部门、品牌管理部门分别承担一部分推广职能，实质工作中各管一摊，整体营销推广方案被强行分割，没办法统一到买家层面和角逐要害上。

　　在设计部门中，设计师天天都在被动地忙碌于当季订货会的产品研发与筹备。假如来到同一品牌不同区域的专卖店，或许会看到完全不一样的商品组合，甚至会使人感到这是两个完全不一样的品牌。而因为“代理＋经销”模式的存在，总公司不可能需要各店铺老板完全实行企业的产品营销策略，并默认了商家独立选货的事实，使得商品组合方案从订货会开始就已荡然无存。而产品营销策略的消失，更进一步影响了目的顾客方案、商品推广方案、品牌营销方案等一系列营销推广方案的展开。

　　几乎所有当地体育用品企业都有所谓的推广中心/推广公司，但实质只有物流、分销、店铺管理等销售职能。推广中心沦为销售中心，而本应由推广中心承担的分品种的销售计划、策略市场的进入方案、商品推广方案等要紧推广职能则没办法有效打造。推广职能的缺失，使得销售环节变得独木难支。而经销环节的库存恶化，渐渐加剧了总公司与分销途径之间的矛盾，进一步恶化了整个Supply chain的获利水平和现金流量。

　　伴随当地体育用品企业规模的增加，各公司将原来的企划部门从推广中心剥离出来，成立所谓的“品牌管理中心”，并将它置于公司非常高的地位，想要完成企业从商品经营向品牌经营的转换。这种经营思路无可厚非，但实质工作当中，品牌管理中心有哪些用途却没真的发挥。其主要工作还是代言人的聘请、媒体的购买、广告的拍摄与投放。而品牌管理中心与推广、设计部门在分销方案与产品营销策略上脱节，使得品牌营销的成效进一步弱化，广告成本逐年增加，推广效率却呈现相反的趋势。

　　推广职能的缺少是当地企业非常“土”的真的根源，而外资品牌之所以长期处于领先地位，也在于其推广职能的强大，能不断辨识市场变化并通过整体方案做出准确反应。当地企业应该审慎考虑，不要试图在外在上解决“土”的问题，而要回到内在的推广职能建设上。