生产现场管理建议
前言：
生产现场是公司赚取收益的主要场合之一，在生产过程中通过生产步骤、管理模式等持续的优化和健全，愈加合理地借助生产要点（人、机、料、法、环等），最大限度地降低浪费、减少生产本钱、提升生产力，提升企业的市场竟争能力和市场反应能力。
生产现场职员近况剖析：
制衣行业生产现场是职员密集型的工作场合，绝大部分工作站是kao人手操作，但人是有感性的，会由于环境、心情、时间等不同而有所变异。经调查，现在车间生产步骤由于职员在工作站上的不稳定原因（请假、旷工、自离、技能不够、品质问题等），导致的步骤损失较大，再加之车间职员配置不够合理，有时车间管理者也是力不从心。比如：
1)组长（步骤控制）：
a组长请假：无人可调配，只好由组检代理，组检要控制生产步骤又要负责组上的品质，导致的结果是产量、效率直线下跌、品质也不可以保证。
b组长辞职：因车间没储备职员，管理者只好在车间抽调技术好、观念好的出来担任。
组长不但公司管理方针的直接实行者，还是职员心声汇报者。假如没一个培训的过程，公司能放心把一条生产线让其负责吗？
2)组检(成品检验)：
质量保证的第一关，企业的品质能否得到顾客的认同，组检是至关要紧的一环，现有缝制车间每条生产线上一个组检，没中检或储备组检，一旦有人请假或辞职，要么由组长代理、要么任由成品堆积在组上，导致很多管理上的隐患、步骤不平稳等。
3)作业员：
a现有生产线上职员文化素质有待提升，有些连简单的加减法 / 中文交流都常常出问题，公司要向集团化进步推行新的管理步骤/系统就会较困难。
b生产线上假如有职员请假/旷工/辞职或出现瓶颈工序，组长立即会感到措手不及，由于平常缺少多面手的培训，产量、效率会直线下滑。
生产现场职员建议：
储备干部----组长：
1)用途：
a能准时代理请假或辞职的基层管理职员；
b帮助产量、效率差的生产线；
c帮助车间主任解决临时问题；
d替换车间生产线上不称职的组长（基层管理职员有肯定的的重压感）。
2)配置：
每一个生产车间建议配置2~3个基层储备干部（具体可讨论决定）。
3)条件：
a高中以上文化素质；
b有肯定的服饰专业常识或现场操作经验；
c具备勤勤恳恳精神/能承受工作重压/有肯定的魄力和可塑性。
4)选择：
a外面招收；
b内部考试提高(让职员感到只须自己努力,就会有公平提高的机会)；
c经过统一培训放入生产现场。
5)薪资：
按生产线组长的平均薪资*相应的系数计算（具体可讨论决定）。
6)安排：
车间主任直接管理。
7)培训：
a车缝实质操作经验由主任安排在车间培训或做大货封样；
b生产步骤由车间主任安排从裁床至后道统一学习；
c流水线管理由车间主任安排生产线上实质学习（可依据状况轮流组别）；
d水平管理由工艺员在车间封样或处置实质问题时现场指导；
e现场管理理论由公司有关部门统一培训。
8)合同：
签订有关的劳动合同。
9)成效：
通过持续的循环，整个基层管理者素质会逐步提升。
储备干部----组检：
培训可参考组长。
多能工（多面手）培训：
1)目的：
a在收线/开款时组长能尽快调节使流水转入正常；
b在生产线遇见瓶颈工序时组长能准时调节；
c在有人请假、旷工时组长能准时调节保证流水线正常运转；
d特殊问题的准时处置。
2)条件：
a工作态度好（有非常不错的合作心态、团队意识、服从安排）；
b动作快、品质观念好；
c有个人进步的潜力（可作为培养储备干部的对象）。
3)其它（IE部和车间管理职员已作好缝制车间各小组的培训计划，具体如附件）。
培训组（车间作业员培训基地）：
1)目的：
a能准时地向生产线输送对应的作业员；
b能对现有生产线技能较差的作业员进行培训指导。
2)条件：
a初中以上文化素质；
b有肯定的服饰基础或操作经验；
c具备勤勤恳恳精神并有肯定的可塑性。
3)有关：
a生产线提前两周向培训组报备所需工种职员；
b培训组依据生产线需要有针对性地培训；
c生产线和培训组随时跟进新职员动态,降低新职员流失率。
4)其它(由现有些培训组安排负责) 。
企业文化：
1)厂服:
a第一步考虑组长、组检、车间主任、机修等用厂服颜色来区别，便于目视管理；
b第二步考虑普通操作员厂服制作；
c第三步考虑管理职员厂服制作；
d着装统一，能增强团队意识及合作精神；
e颜色、款式选好后可让培训组学员制作。
2)企业文化宣传专栏/职员心声专栏/合理化建议等；
3)过生日礼物(点歌)/结婚祝贺/生病探望等(增强职员的归属感)；
4)休闲娱乐(阅览室/企业月刊/文体比赛/灯光篮球场/公司超市/电话超市/周末影视等) ；
5)评比活动(出色职员/出色小组/出色组长/出色组检/出色寝室/小组职员流失率/缺勤率等) 。
